For et par år siden blev der pludselig krise i den lægepraksis i Århus, som Søren Okholm er partner i.
Klinikken mistede sin ankerperson. Vel at mærke ikke seniorlægen men den altafgørende nøgleperson, blæksprutten,
altings centrum: sekretæren.
»Vi fik længere arbejdstid, behandlede færre og omsatte derfor mindre, for det hele fungerede jo ikke, som det plejede«,
siger Søren Okholm.
Pludselig var det gået op for de tre partnere, at de ikke bare havde nogle patienter - de havde også en virksomhed.
Og sådan en skal drives og helst drives fornuftigt. Ikke mindst når den også vokser.
»Så indehaverne begyndte at tænke over, hvad vi så skulle gøre«, siger Søren Okholm.
En af de ting, de gjorde, var at få professionel hjælp. En ekstern rådgiver hjalp dem med at få sat styr på tingene.
»Det er altid godt med en katalysator«, siger Søren Okholm. »Vi fik sat målsætninger - for behandlinger, for arbejdstid, for virksomheden.
Og vi fik sat struktur - der blev sat kasketter på os alle sammen«.
Virksomheden omfatter p.t. foruden de tre partnerlæger også to uddannelseslæger, fire sekretærer og en sygeplejerske.
Rådgiveren var Lars Mattson, som også organiserer kurser for praktiserende læger i emner såsom organisation og firmadrift.
De inddrager altid medarbejderne, så alle parter får mulighed for at afstemme forventninger og i fællesskab få skabt et godt samarbejde.
Efter Lars Mattsons mening er der et kolossalt behov for den type viden i almen praksis.
For praktiserende læger er slet ikke vant til at tænke i de baner.
Og når kulturen udvikler sig fra solopraksis - måske med lidt administrativ bistand - over mod store lægehuse med alskens slags ansat personale,
bliver behovet ikke ligefrem mindre.
»Læger er jo fantastisk dygtige klinikere. Men de har ikke nødvendigvis forstand på at drive en virksomhed«, siger han.
Udfordringerne kan være mange. Det skal f.eks. aftales, hvem der gør hvad.
Det skal afklares, hvordan man henvender sig til patienterne - ikke mindst hvis der er ikkeetniske danskere iblandt -
og hvordan man taler sammen indbyrdes.
Tonen skal lægges, og der skal kort sagt etableres spilleregler.
It-strukturen skal tænkes ind i virksomheden; man skal have forstand på tallene i kolonner, også selv om man har en ekstern revisor;
der er fagforeningsspørgsmål at tage stilling til - skal man f.eks. med i PLA? - og man skal til tider også kunne gebærde sig i medierne,
hvor interessen for sundhed og dermed også læger er markant.
»Man risikerer at udtale sig uheldigt og påvirke en debat på en måde, der ikke var tilsigtet«, siger Lars Mattson.
Kort sagt skal man lære at tænke som enhver anden direktør. »Min holdning er, at man skal have ledelsesdisciplin.
Hvis ikke man kan håndtere det, skal man lære det«, siger Lars Mattson, som også synes, at ledelse burde være noget,
de unge læger lærte om, under deres uddannelsesperiode.
Læs hele artiklen på følgende link: http://www.ugeskriftet.dk/portal/page/portal/LAEGERDK/UGESKRIFT_FOR_LAEGER/TIDLIGERE_NUMRE/2006/UFL_EKCMA_2006_50/UFL_EKCMA_2006_50_51183
